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龙煤鹤岗物资部:抓关键 求实效 助推信息化建设快速发展

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加快信息化建设,是现代物流企业实现良性发展的重要途径。为深入贯彻落实龙煤集团“大经营、大物流、大服务”指导方针,近年来,鹤岗分公司物资供应部坚持以保供服务为中心,在不断增强保供服务能力,细化管理措施的同时,审时度势,认真谋划,锐意创新,大力推进信息化建设,为和谐物流企业建设持续健康发展提供了可靠保证。

一、  把握方向,提高信息化建设的针对性

信息化建设,对我们鹤岗分公司物资供应部,是个老课题,但也是一个新任务。之所以这样讲,主要是因为在信息化建设上,始终从未间断,从未止步。其呈现的“三个” 特点也尤为突出。第一,起步较早。1993年开始研发了第一套物资管理系统,基本能够完成物资核算和报表功能。第二,成效明显。2003年对物资管理系统进行全面升级,实现了从核算功能向管理功能的转变。2011年重新梳理业务流程,实施了用友NC5.6管理软件,着力加强管控能力,实现全业务流程的闭环管理。2012年以用友管理软件为基础平台开发并实施了井区核算和井区超市,进一步将软件的管理范围向生产领域延伸。第三,目标明确。2011年末,针对各分子公司信息化建设不同步的状态,龙煤物流公司站高望远,提出了建立集团统一物流管理软件的要求。由此,我们认识到,只有克服固步自封思想,尽快把自身现行物资管理系统融入到龙煤物流公司大系统当中,推动集团化的统一管理,实现数据共享,进而提升龙煤物流整个行业信息化发展水平,才是我们信息化建设的首要任务和必由之路。

二、明确任务,提高信息化建设的科学性

2012年末物流公司着手集团统一的物流软件的调研和开发工作,2013年1月份开始实施龙煤物流系统供应链管理软件。在这样大的背景下,我们鹤岗分公司物资供应部按照龙煤物流公司总体安排部署,重点在以下“四个”方面下功夫。一是统一思想认识,强化组织领导。我们充分认识到集团物资系统信息化整合工作,是促进流程优化、提高效率、科学决策、有效服务的重要手段。为此,成立了部经理为负责人的项目实施小组,其他领导按照业务分工各负其责,业务管理部负责总体协调工作,信息管理部负责具体培训和实施工作,要求各业务部门和单位作为成员,按照集团规划的进度按时完成各项工作。二是集思广议,积极配合。在龙煤物流软件开发调研期间,我们多次召开专题会议,认真梳理业务需求。抽调骨干人员积极参与,为软件系统和流程设计献计献策。三是确定方案,稳步推进。2013年1月份软件系统正式实施前,我们专题召开会议研究实施方案,经过认真论证对人员接受能力、培训效果、软件系统实施谨慎评估后,确定了“直接上线,取消新老系统并行”的实施方案。四是沟通协调,及时反馈。由于集团各分公司供应系统软件和业务流程,由各分公司自行规划,各分公司在管理方法和流程细节上存在差异,这也给集团的软件开发和实施带来不小的难度。我们在软件开发初期和实施过程中,积极与集团项目组进行沟通,虚心学习兄弟单位的先进经验,通过进一步优化业务流程。在软件系统存在问题反馈的环节上,我们本着“实事求是,一切从工作出发,一切为了工作”的原则,在发现问题的第一时间及时反馈到集团项目开发组。并定期对未解决的问题进行分类汇总,按照缓、急程度和重要性进行梳理和上报,为项目开发人员解决问题的时间排序上提供参考依据。

三、多措并举,提高信息化建设的规范性

用友NC5.7系统,是典型的集采->分收->集结业务类型的大型集团化管理软件,与鹤岗分公司原有的NC5.6系统在功能和流程上存在着较大差异。为了确保新软件的顺利实施,我们采取多种方式开展了大量的培训工作。一是进行全面培训。采取全员参与讲大课的方式,由用友软件的实施顾问,讲解软件的整体架构及各项业务模块的具体功能。二是进行分岗位培训。为了确保培训的效果,对业务员、保管员、采购员、质检员等采取分岗位、分工种讲小课的方式,由用友软件的实施顾问及信息化人员,有针对性的分批次培训具体业务模块。三是进行重点培训。由用友软件实施顾问对我们信息化管理人员进行强化培训,同时,每个煤矿培训一名系统管理员,能够完成本单位日常管理工作,指导业务人员操作,处理一些简单问题。在进行多种培训的基础上,我们适时进行现场跟踪指导。前期培训工作完成后,部分功能上的难点,业务人员计算机水平和理解能力存在的差异,也会对软件的使用和业务运行造成阻碍。针对这一情况,我们聘请实施顾问、选派信息管理人员到使用现场,逐一问题解决,逐一人员讲解,将问题处理在发生初期,保障了整体业务运行的流畅。

四、循序渐进,提高信息化建设的实效性

为信息化建设取得实效,我们遵循信息化建设及管理的内在规律,主要采取了“五步渐进”法。一是调整计划价。2012年末,根据集团统一的计划单价,制定了包括自结物资的鹤岗分公司计划价格调整方案,报请分公司审批后,于2013年1月正式启用新的计划价格。二是规范存货编码。2013年系统实施过程中,根据业务及财务部门意见,为方便数据统计分析和汇总工作,对原有NC5.6系统中的存货编码规则进行调整,统招物资执行龙煤集团统一编码,自结物资按照龙煤集团编码规则重新编制。在计算机系统调整过程中,集团给予大力支持,协调用友软件公司,派出开发人员专项负责此项工作。三是理顺财务核算。财务部门根据新的存货分类规则,在征得分公司财务管理部的同意后,对财务账套和报表进行了调整。并对每月的财务签收工作增加新老系统合并数据的业务环节。四是细化人员分工。采购部、计划部及总仓库,根据新的存货分类,对相关的业务员、保管员业务分工进行了调整,对总仓库部分物资存货仓库进行了相应调整。五是争取全方位支持。在培训和实施过程中,各煤矿供应科、机电科,在物资供应部和设备租赁站的要求下,充分认识到软件实施工作的重要性,积极配合软件的培训和实施工作,在各煤矿的财务签收过程中,也得到了各煤矿财务部门的大力支持。

信息化系统的实施,是一项庞大和复杂的系统工程,它涉及到业务、管理、财务等各个部门,实施过程包括前期调研、系统设计、业务培训、系统试运行、正式运行、运行过程中的功能和流程改进等各个环节。在大力推进信息化建设过程中,我们得到了龙煤物流公司、鹤岗分公司有关领导的大力支持,得到了各级业务及管理部门的高度重视和有力配合,通过与软件开发、实施单位不断的磨合,2013年1月至今,龙煤物流系统软件NC5.7在鹤岗分公司供应、机电系统,从物资采购计划的提报,到煤矿物资出库的主体业务流程,基本成功实施完成。目前,已经进入软件细节功能排错堵漏,和对各项业务数据进一步深掘分析阶段。信息化建设的稳步发展,为我们增强保供能力和提高精细化管理水平奠定了坚实基础。在“保供、强管、堵漏、挖潜”上取得了明显效果,2013年1-2月份,鹤岗分公司吨煤纯材料费完成50.8元,同比下降29.59元;储备资金平均占用12843.6万元,其中材料费占用8142.1万元,同比下降了2414.9万元,创历史最低。

可以预见,随着我们企业的发展,管理理念的提升,业务流程的优化,软件开发和实施工作,必将越来越细化和深化。在下一步的工作中,我们有信心和决心按照龙煤物流公司的统一安排,虚心向各先进单位学习,持之以恒地把这一项工作落实到位,抓出成效,为集团的信息化工作发展、为物流企业实现发展壮大做出我们新的更大的贡献。

 




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