汪矿机电工区现有在册职工246人，其中管理人员5人，工人241人，下设20个班组，38个岗位，其中井下岗位26个，地面岗位12个，主要职责是：负责全矿660伏以上35千伏以下高低压供电、井上下主副提升绞车、主排水泵、主扇、压风、四大运转、污水处理、制氮设施以及风水管路的检查维护管理和职责范围内的安全质量标准化工作。职责范围广、工种多、工序复杂，如何开辟机电管理新途径，降低机电事故率，确保设备正常运行，控制材料消耗、提高机电安全质量标准化，创造一个安全文明的工作环境，是我区的工作目标，明确了工作的目标和重点，我们认真采取了“三到位”即：宣传、贯彻精细化管理理念到位，责任、制度到位，管理、考核到位。使我区机电事故率和材料消耗大幅度下降，质量标准化工作不断提高，1—9月机电事故率0.4%，材料节约5万元，质量标准化月月达标。我们的主要做法是：

　　一、宣传贯彻精细化管理理念，努力做到思想认识到位

　　精细化管理工作是一项持之以恒的系统工程，加强学习，提高认识，要从基础做起，我们严格按照集团公司以精细化管理为主线的工作思路，结合我工区的特点，认真组织干部、职工学习集团公司下发的《精细化管理指导手册》、《6S推行指导手册》，使全区干部职工对精细化管理工作有了一定的认识，通过深入的学习和宣传、贯彻提高了干部职工的认知度，在此基础上建立了员工A、B、C卡，考核从规范员工基本行为做起，增强了职工对抓好机电管理的责任感和使命感。今年我们又相继制定了专业维修工和岗位工“4E”工作标准、“6S”行为规范要求、管理细则和相应的专项管理制度38条，不断使工区机电管理工作更加具体化和制度化。

　　二、管线、设备检查、维修、管理的责任和制度到位

　　按照“时时、事事、人人、处处”的４E标准和机电安全质量标准化要求，加强管线、设备检查、维护、管理是降低机电事故率的重要保证。一是将全区机电事故率根据工作范围和工种性质制定考核标准分解、落实到各专业班组，日常的事故考核按影响生产每分钟2元计算，若本班组考核的事故率不超，影响生产则按每分钟1元处罚。如因本班组检查、维护不到位的责任事故而造成的事故影响，除按影响生产每分钟2元处罚班组外，并对直接责任人处以50－200元的罚款；二是实施了干部管面，班组长管线，工人分点管理的办法，对设备进行挂牌、建档管理，做到层层落实，级级把关，人人负责的管理体系，使全区所有管线、设备台台有人管有人问，责任到人。并严格执行一事故一分析，分析、处理事故不过夜，按职责范围，由相关的分管区长根据管理细则和制度组织有关人员进行分析处理，对管线、设备的检查维护管理在挂牌、建档管理的基础上，广大干部职工树立分工不分家的大局观念和整体意识，假若你的职责是平峒某处的设备、线路，根据工作所需安排你到斜四采工作，你同样要对你所检查和工作地点的设备、线路负责。我们在“4E”工作标准和“6S”行为规范的考核标准中明确规定，干到哪里管到哪里，走一路看一路，凡是你工作过和行走过的地点，对检查、维护的设备、线路要保证12小时完好、正常运行，三天内无失爆。如专业维修工在各岗位对设备进行检查、维护、检修完工后，必须与本岗位工作人员进行现场验收签字，经岗位工作人员验收签字合格后，维修人员方可上井，验收中不严格执行验收标准，出现的质量问题由责任人自行担，如设备外部出现的不完好，就由岗位工承担责任，有力促进了设备质量标准化的提高。三是工区、班组对每个专业维修下井人员的工作安排进行跟踪落实，及时反馈信息，同时各专业班组建立班前会工作安排记录，工区建立下井工作人员汇报记录，工作人员必须向工区调度汇报工作情况，便于出现事故后进行追查分析和处理，真正做到责任到人，如：外线组高压维护工王洪义到平四采X41101看移变回收条件，发现平四采二片口605通道4″水管跑水现象，他立即向工区调度汇报，使事故得到了及时处理，要是在过去，他是不会过问职责范围外的事的，从这件事体现出职工的思想观念和认识有了质的提高。在推行责任落实到位的工作中，我们干部职工的工作积极性、主动性转变较大，设备的检查、维护和管线的整改吊挂等一系列工作得到了提高，想方设法控制和降低设备事故影响，广大职工下井再苦再累对路经线路上的设备都要用手摸一摸、看一看，目的是为了杜绝事故发生，近年来，我们在保证设备、线路正常检查维护的基础上，加班延点，放弃休息时间对6千伏架空线路进行了全面改造，按煤炭安全规程要求铺设了平四采二、三片口双回路供电线路，更换了老旧高爆设备和南二采两个回路的入井电缆。杜绝了因打雷下雨而造成高压总停电事故的发生，全区机电事故率月平均控制在0.4%以下，比矿规定下降0.1%，2005年以前全区机电事故率月平均达1%以上，这是工区在推行精细化管理，严格责任、制度落实的重要成果。

　　三、控制消耗、降低成本、严格材料管理到位

　　过去，我区材料费一年12个月，有8个月因超出计划被处罚，罚款都由全区职工共同分担，多数岗位、班组计划没超也受罚，职工非常反感，认为这是工区责任不清所致，工区也召开过会议进行协商，认识不同，意见难也统一，始终没有解决的好办法。从去年推行精细化管理后，工区认真学习好的经验和做法，一是把矿下达给全工区材料指标根据岗位和工种性质，全部分解落实到各班组和岗位，按比率同等奖罚，节超奖罚比率按照7：2：1的管理规定执行(工人70%，干部占20%，材料员10%)。并制定了材料领用、发出和使用的管理办法和制度。材料员在批领料前，一般常用材料，如棉纱、铁丝等，可根据月工作计划开票经主管区长审批后领用，专项及大型材料必须由工区分管区长根据工作所需提出申请，由主管区长审查批准后方可领用，材料分别建立了领进、发出登记，每旬还要将使用情况汇报工区主管领导；二是对班组的材料管理也是一样，分给各班组岗位的材料指标只是控制数据，班组在领用任何材料，哪怕是一块棉纱、一根锯条，都必须由班组长申请(开内部领料单)由分管区长或当日值班领导签字后方可领取，重要材料必须由主管区长审核签字才能领用，领用料单上必须注明使用地点、用途。分管区长要对本范围班组领用的材料进行严格监督验收，对丢失、浪费材料的根据管理制度按原价赔偿，将材料送人、便卖的按材料费价格的双倍处罚。制度、管理到位，从去年下半年到今年上半年，全工区节约材料费达10余万元，矿按30%的比例，结算给我区材料节约奖达37000余元，彻底转变了我区材料经营管理长期受处罚的被动局面。

　　根据以上三点经验总结，全面认真的推行精细化管理，是加强和提升管理的新途径。一个企业的发展，管理要跟上，提升和加强管理不是哪级或哪个人的事，是企业各级管理人员和广大职工的责任和义务，它关系到企业的发展，同时更关系到职工的切身利益，所以我们必须重视提升管理水平，在管理上求细，在工作上求精，推动企业的向前发展。

　　我们在推行“精细化管理”工作中做了一些工作，为我区机电管理工作开辟了新的途径，但也还存在一定的不足和差距，特别是在推行“4E”标准和“6S”行为规范方面面临一定的困难和问题：一是还有极个别管理人员对精细化认识还不清，理解不透，导致管理、落实不到位；二是对总体精细化管理策略和方式方法上学习不够，还有待于提高和加强；三是我们的思想政治工作做得不够深入和细化，我们还将进一步扎实深入的落实和了解，把职工思想政治工作做深做细，充分调动职工在各项工作中的积极性。